互聯網大公司大多是平臺型公司，這類公司的商業模式簡單地說就是“圈人”，“圈企業”、“圈信息”，騰訊、阿里巴巴、百度正好是這三種模式的代表。而現今支付行為的無遠弗屆令我們不得不大膽猜想，下一個超大型平臺公司可能將在支付行業誕生。

都是圈，圈什么很關鍵

獨立的支付組織起源于人類商業活動的需要，現在被搬到了互聯網上，為交易雙方提供了便利，但所服務的領域卻并非只限于網絡消費，無處不在的支付行為讓支付公司的業務有了無限拓展的可能。

同樣是做“人人用得起、人人都好用”的支付平臺，行業前兩名支付寶和財付通的發展策略卻大相徑庭。

支付寶得益于母公司阿里巴巴不遺余力的瘋狂投入，不斷強化個人用戶端的優勢，用戶極速增長，目前注冊用戶已達3億，可以理解為它的商業模式為“圈用戶”。

一個突出的例子體現在公共事業繳費業務領域。這一業務是行業內另外一家市場策略靈活的公司(快錢)的創新，它率先在上海推廣這種模式，但將其做到極致的卻是支付寶，這是支付寶迄今為止所面臨的最復雜的業務，但這項業務不收取任何結算費用。正是因為沒有利潤，始創者快錢早已停止了新市場的開拓，財付通也沒有表現出太大的動作。支付寶已經在20多個城市實現了網上的煤電支付，今年有望在50個城市開通。

財付通起初服務于騰訊旗下c2c網站拍拍網，其時母公司業已積累起國內最龐大的用戶群，因此財付通不斷地挖掘商戶資源，并在類似航空客票的b2b領域重點投入，可以理解為這是在“圈商戶”。

從2007年5月財付通介入航空支付至今，其機票交易額已占整體交易額的30%，年增長率超過100%。像機票這樣標準化的虛擬產品，不需要物流，又正好可以服務于用戶，財付通從一開始就屯入了重兵，被擠壓的中小代理商的市場份額全部轉向了財付通，使其逐漸成為網上機票的主要支付工具之一。

支付寶首席用戶體驗設計師朱寧說，支付寶作為行業里的老大，就該有老大的責任，“帶隊伍的走好了，后面也能走好，如果我們掉溝里了，后面的估計也難以幸免。”

財付通高級市場經理張抗認為，支付寶1500多人的隊伍同時在太多的領域發力容易分散精力，而財付通200多人的團隊卻在可控的范圍內將效益做大了最大化。

這種差別也體現在了雙方將拉開戰局的手機支付領域，支付寶投入重金研發實現了幾百款國內外主流大牌手機的全覆蓋，財付通則打算作為一個模塊植入到移動qq里去，實現qq手機用戶與支付用戶的無縫轉換。

技術、牌照，其實都不是問題？

號稱“超級網銀”的央行第二代支付系統--網銀互聯系統即將上線，讓公眾紛紛猜測這是支付行業“國家隊”吹響的號角，不過業內人士表示，至少在現階段，超級網銀更類似于在線版銀聯，第三方支付原來對接銀行需要耗費很多技術成本，超級網銀出來后，可以讓第三方支付更專注于增值服務。

而且正如視頻行業涌現的諸如cntv (中國網絡電視臺)這樣的“國家隊”所面臨的困境一樣，技術解決的只是便利性的問題，接下來比拼的就是服務，包括支付產品種類、用戶體驗等等，顯然，具有先發的用戶基礎和服務體驗的第三方支付組織更具優勢。

至于所謂的“牌照”問題，此前央行頒發過《支付清算組織管理辦法(征求意見稿)》，醞釀對大量非金融機構的支付清算組織統一管理，也對相關的公司進行了詳細的“摸底”備案，但所謂的“電子支付牌照”卻遲遲沒有正式出臺。

正望咨詢總裁呂伯望認為，對于政策風險的擔憂其實是杞人憂天。監管部門之所以還沒有發放支付牌照，是因為管理的相對滯后性。畢竟支付系統沒有出問題，既然如此，不如看看再說，等市場自己選擇；如果發現漏洞，再進行監管也可以。

較早時，支付寶前任總裁邵曉峰談及公司可能拿不到電子支付牌照時，曾表示“這個可能性很小，幾乎不存在”。

財付通高級市場經理張抗說，“如果要發，財付通也應該會有”。