經過27年的奮斗，創立中興通訊已經進入了全球電信設備前五強。中興制定了更高的目標：到2015年，中興要成為“世界級卓越企業”。為此，中興必須進入全球前三強，這也意味著在未來四年里，中興的營業收入必須保持每年20%－30%的增長率。中興能夠做到嗎？

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一方面，在互聯網等新銳勢力的沖擊下，傳統電信運營商固守的“管道”業務已經增長乏力，這也使得他們對于系統設備的投資日趨謹慎。另一方面，對于中興和華為等中國企業來說，占據全球四分之一以上市場份額的美國運營商網絡市場一直都是看得見卻吃不著的海市蜃樓。過去兩年里，中興和華為均有機會拿下美國前四大電信運營商的系統設備訂單，卻均在最后一刻由于美國政府的干預而功虧一簣。

多元化也就成為中興的必然選擇。在今年的組織重組中，中興成立了專門的政企網方案經營部，開始大規模進軍這個新的市場。“政企網的潛力非常大，經濟發達的國家如美國，政企網的市場規模超過了運營商網絡市場。而在發展中國家，政府方面也有很大的需求。我們需要把運營商的產品改成政企網的產品，雖然需要重新設計，但是核心的能力我們還是具備的。”侯為貴對于這個市場寄予了厚望，去年中興在政企網的營業收入增長了90%以上。不過，由于政企網業務目前規模偏小，短期內還無法成為中興的另一個支柱。

終端是中興的一大亮點，也是力壓華為等競爭對手的重要武器。過去幾年里，在執行副總裁何士友領導下，中興的終端業務發展神速。2011年，終端業務營業收入實現了52.6%的增長，為中興貢獻了31.2%的收入。目前，中興手機已經進入了全球手機行業前5名。何士友希望到2015年，終端的營業收入能夠突破1000億元，從銷量上進入全球手機行業前三強。到那個時候，終端也許將為中興貢獻50%以上的營業收入。

終端同樣面臨著營收和利潤的矛盾，而且還要更突出。2011年，中興終端業務的毛利率只有15%，比起運營商網絡的39%要低不止一個數量級。“無條件的運營商定制壓低了中興手機的利潤率。”一位知情人士透露，中興手機去年有5000萬部的出貨量，但是大部分仍然走的是運營商渠道，而且接的活“太小太濫”，就連運營商500部手機的“小活”也做，結果大量成本消耗在重復性的開發上了。出貨量大的定制機同樣也不掙錢。此外，低端市場還不斷受到山寨機的侵襲。中興依靠價格優勢，一度在印度市場上順風順水，卻被尾隨進入的山寨機打得節節敗退。

“營收和利潤這兩者之間有一些矛盾，但是你的商業模式和創新做得好一些也能化解。蘋果就沒有多少核心技術，但是他們整合做得好，客戶體驗這塊的能力特別強。蘋果2005年才開始做手機，到現在才做了7年，而我們已經做了14年的手機，差距卻那么大！這也給我們很大的教訓，終端其實是消費品，我們在這方面的積累還是比較少。”侯為貴說。

中興開始變中求勝，逐漸砍掉小批量的產品，重點培育970、skate、blade三大系列，以圖同時覆蓋高中低端人群。但是，正如侯為貴所說，手機其實是消費品，專注于運營商轉售市場的中興在這個市場上并無太多經驗。一位業內人士也對中興手機的定位提出了自己的質疑：“中興手機必須解決兩大問題：一是究竟是面向消費者還是面向運營商，二是核心競爭力的問題。操作系統是人家谷歌的，你是有芯片設計能力還是有自己的屏？如果都沒有的話，你也只是一個攢機器的。”

希望多元化之后的中興仍然能夠保持好平衡。“從全球的情況來看，運營商網絡、政企和終端應該是三分天下，過去我們在運營商網絡市場積累多一些，什么時候能夠做到三項業務各占三分之一，還需要時間。”

2011年對于侯為貴和中興來說，可謂喜憂參半的一年。當年，中興實現營業收入862.54億元，同比增長了23.4%，增長率在全球五大電信設備商中排名第一，遠遠超過了愛立信、華為等國內外競爭對手。

如果看盈利狀況的話就差強人意了：2011年，中興實現歸屬于母公司股東的凈利潤（以下簡稱“凈利潤”）20.6億元，同比下降了36.6%，其中還有9.822億元的投資收益主要是拋售去年上市的國民技術（300077.sz）的股票所致。如果扣除非經常損益項目，2011年中興的每股收益（eps）將只有0.31元，比起2010年的0.82元可謂大幅度下滑。也正是因為這個原因，今年以來中興的股價一直都萎靡不振，甚至創下了最近九年來的新低。

對于投資者的質疑，侯為貴倒不以為意。“我們公司上市已經快15年了，投資者總是更注重當期利潤。去年我們的投入多一點，利潤就下降得多一點，投資者很有意見，股價就往下掉。”說著說著，他甚至笑了起來，“沒有市場，哪里來的投資者利益。我們跟投資者講道理，有時候投資者還是不能接受，我們也沒有辦法，只能就這么做了。”

中興從2010年3月之后一系列的擴張動作。當時中興的管理層做了調整，此前主管全球銷售的史立榮就任總裁。上任伊始，史立榮就給管理干部們寫了一封信，號召要“調狀態、定戰場、聚資源、打勝仗”。此后，中興整合了產品線，將大批技術商務人員派往營銷一線，加強了對主流國家主流運營商（俗稱“大國大t”）的支持力度。這些舉措還是收到了效果，當年中興的無線和固網等系統設備全面進軍歐洲市場，進入了德國、比利時等西歐國家，終端則擠進了美國四大運營商的集采名單。

接下來，中興繼續加大在全球市場的投入，繼續在“大國大t”上下功夫，先后突破了總部在歐洲的全球前50大運營商中的45家，還與其它“大t”如非洲mtn、亞太和黃、歐洲telstra、日本軟銀等建立了合作關系。在海外如火如荼的4g/lte市場，中興先后獲得了30個商用合同，6個正式商用網絡，并與100多家運營商合作部署了試驗網，布局已經大大優于當年的2g/3g時代。

中興在高速擴張的同時，帶來了利潤的大幅度下滑，這也是中興最近幾年很少出現的狀況。要知道，老帥侯為貴一向以穩健和不輕易冒險而著稱，他一直小心翼翼地保持著收入和利潤之間的平衡。如果回溯中興的發展歷史，我們就會發現：過去10年里，中興的增長出現了劇烈的波動：既出現了2007年高達51%的營業收入年增長率，也有2005年-4.9%的負增長。但是，中興的利潤率卻一直守住了紅線，其“扣除后凈利潤率”在過去10年里一直穩定在3%以上。如今，這個平衡卻被無情地打破：2011年，中興的扣除后凈利潤率竟然暴跌到了1.2%，而2010年這個數字是3.9%。

中興開始為自己的擴張付出代價。在經過了多年的激烈搏殺之后，全球電信設備市場正在走向寡頭壟斷，形成了愛立信、華為、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子和中興五大巨頭的格局。論規模，中興只能叨陪末座，其營業規模只相當于排名第4的諾西的75%，連同城兄弟華為的一半都不到。如果不能夠盡快擴張規模，在日益變成傳統行業的電信運營商市場，中興的日子將越來越難過。

在加速奔跑的過程中不能夠保持好步伐，摔跤的后果同樣很嚴重。2011年，侯為貴開始在公司內部倡導“現金流第一、利潤第二、營收第三”的觀念，提倡更有質量的增長。為此，中興將資源進一步集中于附加值更高的主流國家和主流運營商。在運營商市場摸爬滾打多年的侯為貴深知，全球真正有價值的電信運營商也就那么幾十家，真正有價值的區域市場也只有那么二三十個國家。雖然中興已經進入了全球140多個國家，但是真正能夠有規模產出還得指望那些“大國大t”。因此，中興在歐洲的市場資源進一步向英國、法國、德國、意大利、西班牙這五大國家傾斜，重點放在telefonica、kpn、法國電信、英國電信等主流運營商上面。中興請來了著名的戰略咨詢公司麥肯錫，開始了ltc（lead to cash）項目。所謂ltc，是指公司內部打通從銷售到研發的全部流程并形成閉環，從而獲得更多的利潤和現金流，這確實也是侯為貴希望達成的目標。在此之前，行業領頭羊愛立信已經有了一整套類似ltc的管理體系，華為也正在大張旗鼓地全面實施ltc。

2011年年底，中興打破了原有的產品線體系，將其分為方案經營部和研發部門，其中方案經營部承擔市場需求的調研和提出，結合銷售部門的反饋，最終形成研發的方向和立項。每個地區銷售部門將獲得專屬的方案經營部的支持，能夠滿足運營商客戶更加定制化的需求，原先面向全球市場的產品線也更加聚焦于區域市場。

經過了4個多月的切換，目前看來一切都已經走上了正軌。最終的效果，中興還需要走很長的路程。http://fyddz.51dzw.com/