胡潤百富榜統計，中國第一代家族企業家已進入“交班”年齡，未來的5到10年，中國家族企業將迎來交接班高潮。這意味著，“富二代”可能從一出生就被打上了“繼承”的烙印，有朝一日終要成為“接二代”。而在美的方面正式宣布由職業經理人方洪波任總裁一職。家族企業，是由子女接任還是職業經理人打理，這是個問題。

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管理層的穩定是一個企業保持穩定、可持續發展的保證，尤其是民營或家族企業，更是非常關鍵。如果用西方現代化企業治理的思維來看，因股權和管理層權限過于集中，企業命運與個人意志、秉性關聯很大，市場對家族企業的擔憂本身會更大，估值相應也會更低；如果用中國傳統的思維來看，子承父業，手藝靠師徒幫帶相傳，對傳承人或繼承人的選擇就顯得十分關鍵，很多老字號就因為繼承人不堪重用而不得而終，有些更是因后繼無人而消匿。

家族企業繼承可以找私人銀行，甚至可以做家族信托。為避免繼承權或財產糾紛帶來的不必要麻煩，或保持家族資產長期的保值增值，私人銀行或家族信托是有必要的，但絕不是萬能的。

私人銀行是歐美舶來品，只能解決資產傳承的問題。在中國，文化背景差異很大，相信你不會放心把辛辛苦苦一輩子做到馬上上市的企業的傳承，全權交給私人銀行。我們的家庭概念更濃重，更愿意相信血緣關系。私人銀行進入內地才7年時間，從能力上來講，他們也不具備全權受托企業傳承的實力。

鑒于企業是擬上市公司，先做一些對企業管理層保持長期穩定的措施，對企業主要決策權不要過于集中于一個人身上，在保證家族企業順利傳承的基礎上，做一些現代化公司治理制度的安排。

在確定對接班人未來三年的培養計劃前，既然到了這個階段，必須確定指定的這個接班人是一個可塑之才，或者說是一個有能力繼承這個企業的人。也就是說，這個培養過程，也許在十年前就開始了，至少他（她）對家族企業的管理不排斥，否則這就是一個偽命題。如果他自己有興趣，其實不需要你培養，主動用心做一件事比被動接受程序化培訓效果要好得多。

幫助繼承人，圍繞他（她）建立一套穩定且有能力的管理層，這個團隊的搭建不以血緣為判斷，而以現代化職業經理人的能力標準，同時適應中國文化背景和中國特色。

家族后代的確沒有人適合接班，建議交給職業經理人，當然必要的法律風險防范措施是很值得去做的。這一點可以找專業的律師商討對策。

通常情況來看，家族企業的傳承確實伴隨著上市公司市值的下降。例如，香港中文大學曾選取中國香港、臺灣和東南亞地區250家華人家族企業進行研究，統計數據顯示家族傳承完成后企業市值會下降60%。所以，你的擔心也是有道理的。

家族企業的傳承不是一個獨立的事件，而是一個傳承規劃和接班人培養的長期過程。在企業層面，應該在管理權、治理權、股權三個維度上實現有序傳承。“三年后就退下來把公司交給孩子”就是三個維度同時進行傳承，這樣可能會給企業帶來動蕩。理想的傳承方式是，三個維度漸進，先是管理權，然后是治理權，最后才是股權。我們通常把股權傳承看成是家族企業完成傳承的標志。

接班人的培養，要著重培養三種能力。

一；戰略管理能力。主觀層面，有些二代接班后急于證明自己，對企業戰略進行大的調整，例如通過大規模并購落實新的戰略，但是根據港臺、東南亞等華人家族的經驗，很多并購脫離了外部政商環境和內部資源稟賦，對企業發展極為不利；客觀層面的戰略管理能力包括快速應對外部技術、環境、消費者變化的能力，及對企業資源稟賦和內部能力的清晰把握。

二；能力是領導力。家族企業中有很多和一代一起打拼的“老臣”，如何取得這些創業元老的支持很重要。我說的支持是真心的擁護，不是因為你是誰的孩子。二代也要構建自己的團隊，平衡好傳承和創新、元老和新團隊間的關系。

三；能力是政治能力。二代企業家首先要面對各方對自身權力的挑戰，鞏固權力根基；其次要處理企業內部沖突，還要為企業發展爭取好的政策、資源支持。

比較好的做法是在企業內部或外部安排一代信賴、二代誠服的資深人士擔任導師。父母擔任導師是不合適的，因為下一代很容易逆反。為家族企業服務多年的職業經理人和精通經營管理及家族傳承的外部顧問是很好的人選。最好企業外部和內部各有一位導師。更為重要的是，兩代人之間應該建立有效的、經常的溝通機制。

為了防止傳承給企業帶來的動蕩，應當給各利益方一個理性的預期。有一個明確的時間表和路線圖，不要讓大家覺得傳承來得很突然。還應有一個儀式，例如由全體員工、政府官員、供應商、客戶、銀行等參加。向各個利益相關方宣誓企業完成了傳承，降低傳承給企業帶來的沖擊。家族企業的傳承不是一個獨立的事件，而是一個傳承規劃和接班人培養的長期過程，在企業層面，應該在管理權、治理權、股權三個維度上實現有序傳承。http://szoskj.51dzw.com/