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新商業意味著我們如何去看待下一個五年，看待下一個十年。比爾·蓋茨這句話：“人們往往高估2年內的變化，而低估10年內的變化。”如何看待下一個十年，非常重要。

我們不妨倒推一下歷史。1996年的時候，全球最有價值的公司是哪幾家？這些公司最有特點的地方是什么？

我們會發現，當時最有價值的公司，如ge、皇家殼牌、可口可樂等，往往跟資源強相關，因為那是一個原始時代，物理的資源性價值超越了虛擬東西的價值。但是，這個問題不重要。我最感興趣的是，到2016年，全球最有價值的公司是哪幾家？是蘋果、谷歌、facebook。

突然間，過了二十年，全球最有價值的公司發生了這么大的變化，今天清一色的都跟互聯網相關。為什么它們會成為全球最有價值的公司？是過去二十年這個新的時代，造就了它們。

在今天，在任何一個行業，我們都有很多競爭對手。沒有哪個競爭對手能夠跟一個時代去抗衡，換句話說，在各個行業里，有很多新的土豆會變成參天大樹，因為行業的變革是每個企業最大的競爭對手。

誰將引領2026年呢？這個問題的回答取決于什么？取決于我們如何看下一個十年。過去二十年互聯網的變化，讓facebook、google成為了最有價值的公司，這也就意味著下一個十年最有價值的公司，將依附于這個十年的變化。

預見下一個十年的趨勢，并能走得最遠走得最快，就有可能成為十年后的全球最有價值的公司。

英特爾在上世紀90年代股價一路飆升。2000年之前是pc時代，但在進入移動互聯網時代后，英特爾的股票表現就不如新媒體公司arm。最近一年，哪家公司的股價遠遠超過了英特爾和arm？它就是nvda，它是做人工智能芯片的。智能商業時代帶來什么http://deyiic.51dzw.com/

下一個時代是智能商業時代。我們如何預見下一個智能商業時代的改變呢？今天講到商業的時候，它不再是一個簡單的概念。我經常講一句話“時來天地皆同力，運去英雄不自由”。換句話說，這些公司的偉大往往是一個時代促成的。

所有行業都屬于一個新的時代的開始。回過頭看這段歷史，你會覺得非常有趣。

2016年，阿爾法狗戰勝李世石，這在人類歷史上是一個里程碑的事件。

從第一次工業革命到第二次工業革命，本質上沒有發生太大的變化。不管是蒸汽還是機器，都是對人的體力的解放。這是第一次機器時代。

80年開始是第二次機器時代。電出現后，有了家電行業，但家電行業滯后了40年到50年，這中間四五十年做了什么，其實沒做什么，就是把電變成了電網。有了電網，才有了新的行業，有了算法、數據、算力，然后我們看到教育、醫療、零售等所有行業的改變。

未來是一個新的時代，未來一個時代將改變什么？我不想講某一個行業的改變，我想從商業模式、商業范式的層面來講。

如果冰箱變成智能冰箱，它會改變什么？原來的冰箱只有簡單的冷藏和冷凍功能，未來的智能冰箱是怎樣的？冰箱不再是冰箱了，它變成了超市的前置倉庫，變成了一個服務。

假如今天上海有200萬家庭使用智能冰箱，就可以清楚地知道這條街需要多少雞蛋，那條街需要多少青菜。

當把所有個體的數據集合到云端，你會發現對區域的影響、對大眾的影響非常大。你會發現你的冰箱跟別人的冰箱是有關系的，是連接起來的，跨越了不同個體的間隔。

今日頭條跟過去的門戶網站，最大的區別在哪里？為什么今天的新聞能夠做到千人千面？因為新聞內容和個體偏好做了精準的動態的匹配，而這種匹配不僅在內容層面，還涉及地點、時間和場景。這種推送、智能匹配，改變了我們今天的生活方式。http://yushuo1.51dzw.com/

如果把海量的偏好信息集合到云端，你會發現它的數據價值遠遠超過我們的想象。僅僅幾年時間，今日頭條就成了最有影響力的媒體公司。在新的時代，新的游戲規則下，所有企業的機會是均等的。

谷歌有個產品nest，它背后的原理很重要。這是一個溫度控制器，當我們把家里一些家用電器，比如冰箱、彩電、洗衣機等，連到溫控器后，它可以清楚知道什么時候洗衣服最便宜，什么時候該啟動電器，什么時候運轉成本最低。

這時候，它不再是一個溫控器，而成了家庭能源的一個綜合解決方案。當城市有500萬家庭都用了溫控器，它就變成了區域能源解決方案中心。

把這幾個例子連起來看，你會發現，未來智能商業時代有幾個非常大的變化。

第一，從整個商業邏輯來講，過去是物理界面，是物理的設備，不管是冰箱還是nest，只是一個端的概念。今天，所有的端都變成了端、網、云。端代表了數據搜集的觸點，是場景數據化的層面。

nest跟冰箱的協同，使它形成一個網絡效應。所有冰箱連起來的時候，冰箱變成了解決方案，又反過來影響端，影響你的行為。

這種變化跟過去的區別在于，它不再是靜態的，而是不斷的動態迭代。剛開始，冰箱推薦不是那么準確，但是沒關系，因為越用越精準，這種迭代無時無刻都在進行。

也許其他公司可以拷貝溫控器，但是難以拷貝背后的網絡協同和數據協同，更無法拷貝不斷優化迭代的商業算法。

第二，產品變成了產品+數據+內容+服務。我們經常講一個核心的概念，很多行業的變化是價值在價值鏈之間的轉移變化。

但是，當你走到智能商業時代，你會發現這句話很有問題，因為在智能商業時代，價值不僅僅在價值鏈之間轉移，而是會創造出新的價值，這個新的價值在過去是實現不了的。

原來的傳統電商沒辦法實現服務、數據和內容的價值，這些價值遠遠超過原來功能屬性的物理價值。

第三，市場在發生根本性的變化。在工業化時代和互聯網時代，我們經常講定位的概念，要瞄準哪個市場。但是，在未來智能商業時代，市場的細分不再重要。

為什么？因為未來市場細分的顆粒度會精準到一個人，所以今天我們經常會談到精準醫療、精準教育。為什么“精”和“準”成為下一個時代的主旋律？“精”代表市場細分的顆粒度，細分到每個人。“準”是整個服務的過程準確、準時。

因此，從大眾市場變成了人人市場，這是在過去很多時代難以想象的。過去把產品賣給你，而在下一個時代，產品本身的使用價值要遠遠超過交易價值，而且越使用越精準，整個價值的創造過程由前端延展到無界，延展到后端。

從商業模式角度講，過去企業為客戶創造價值，而今天所有的過程都是用戶跟企業共同創造價值，因為智能商業時代必須依賴個體的數據，而數據端的導入過程本身就是一個價值的創造過程。

個體價值變成群體價值。所有單個冰箱連接起來，進入云端，可以成為區域的綜合解決方案、能源解決方案、家庭消費解決方案。http://yushuo.51dzw.com/

客戶關系從一次性的交易行為變成了永久的連接，你不再需要跟客戶重新建立關系，因為你的手環等所有東西都是永遠在線。進入無邊界時代

從整個行業來講，過去我們經常講行業的邊界概念，其實在今天這個時代已經變得越來越沒有意義，因為在數據層面，行業邊界幾乎沒有特別清晰的界定。

原來所謂的行業邊界，在過去有兩個非常重要的游戲規則。一個是規模經濟，一個是范圍經濟。規模經濟越大越重要，而今天一個人就是一個市場，這是難以想象的。過去的范圍經濟有協同效應，今天的范圍經濟在數據層面變成了數據經濟，而它的行業延展空間更大。

所以，今天新商業的“新”，不是簡單商業模式的“新”，而是突然發現在下一個時代，產品層面、客戶關系層面等都在發生根本性的變化。

因為這個變化的結果，行業突然間會走到戰略的拐點。在這個戰略拐點，對于行多行業來講，有的行業拐點來得早，有的來得晚。

數據化水平更高的行業，往往這個拐點會來得相對早一些，比如投資行業、金融行業。金融行業的數據一直非常完整，人工智能在金融行業會走得非常快。

所以，今天再看商業范式改變，所有行業在面對下一個時代的時候，改變的方向都差不多，只是早晚的問題，而這個拐點對企業的戰略挑戰是非常大的。因為是拐點，是一個新的時代，才有一個大企業的沒落與新創企業的開始。

為什么今天我們更應該定義未來，超越競爭？其實行業最大的挑戰是，當你游戲規則都是圍繞行業領先者走的時候，行業領先者也在面臨同樣的戰略拐點。

那意味著，今天的競爭確確實實不應該是模仿行業領先者。你以為你的對手是友商，其實你真正的競爭對手是這個時代，因為這個時代在改變，所有一切都在改變。http://yushuolhy.51dzw.com/

格局決定布局，布局決定結局。因為對未來的判斷不同，以至于企業的動作會不太一樣。

我特別喜歡貝索斯的這句話：“如果你做的每一件事把眼光放到未來三年，和你同臺競技的人很多，但是如果你的目光能放到未來七年，那么可以和你競爭的就很少了。因為很少有公司愿意做那么長遠的打算。”

而當你能看那么遠的時候，你就能夠耐得住寂寞，能夠抵得住誘惑。我們不是站在現在看未來，因為站在現在看未來，就等于拿著一張舊地圖去找新的大陸，我們應該站在未來看現在，對行業終極做出判斷。

所以，我們每個行業都應該問一個共同的問題，比如什么是未來的零售，什么是未來的醫療，什么是下一個十年的教育。當你把行業終極看得非常清楚的時候，你就不會為當下一兩年的變化而感到驚慌。

從這個觀點回到零售，我們認為今天的零售在經歷第四次革命。為什么我沒有把互聯網當成零售革命的一個階段？因為互聯網本身是在為下一個零售革命創造基礎設施——數據、算力和算法，它只是一個階段性的東西。

零售革命的背后是兩個驅動力：一個是消費的變化，一個是技術的變化。

在新的技術時代，所有的交易場景會變得無處不在。今天早上起來，你看到很多新聞，這內容是不是一個交易平臺？在路上看到姑娘穿著非常漂亮的裙子，你拿著ar、vr功能的手機一拍，交易馬上就完成。

你會突然發現，今天要么線上要么線下的概念變得非常有實驗性，零售變得無處不在。

未來是一個無界的概念。零售中，人、貨、場的邊界會變得融合。第四次零售革命的實質是“無界零售”，終極目標是以知人、知貨、知場為基礎，重構零售的成本、效率與體驗。

站在未來對行業終極做出判斷，這種認識方式跟過去不太一樣：你是站在現在看未來，還是站在未來看現在？是基于消費看零售，還是從產業看零售？你會突然發現，對這些問題的回答和判斷，決定了一個零售企業如何對未來做戰略部署。

預見未來，以終為始。因為對行業終極的預見非常清晰，所以“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得”。

用舊地圖找不到新大陸，當我們把所有視野放在終極的時候，你的判斷都會不同。競爭不是求同，而是求異，因為求異才能有創新，求同只會導致模仿。

所以說，這是一個最好的時代，也是一個最糟糕的時代。最好，是因為給所有企業帶來了同樣的機會；最糟，則是因為改變了過去所有的習慣和游戲規則。

回顧歷史，我們能看到零售業的很多改變。例如手機從功能時代進入智能時代，一夜之間就使得整個行業發生了巨大的改變。

在大的改變情況下，為什么不同的企業有不同的戰略，這往往是因為它們對未來的判斷不同。有能力定義未來的企業，才有可能超越競爭。http://yushuo2.51dzw.com/

那么，誰將引領未來，又該如何引領未來？在京東首席戰略官廖建文發表的題為《定義未來，超越競爭》的演講中，他就人們所關注的零售業未來發展問題，給出了具體的答案。

作 者：廖建文

來 源：商業評論精選