1、管理層薪資水平。我見過數以百計的管理層薪酬結構，其中只有極少數在獎勵與公司的商業目標和股東利益相一致的行為上做得很好。換句話說，驅動責任的首要工具沒有奏效。這真悲哀，真的。

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2、一時流行的戰略。除了在全公司中傳播的混亂，一時流行的戰略—根據有限的數據不斷改變方向—的最大負面影響在于無法讓任何人負責，因為太多的變數在瞬間改變。

3、沒有所有者、日期或下一步驟就和ar會面。這花了數十年的時間，但最終，大多數管理者認識到指派ar（需要采取的行動）。然而，他們沒有認識到的是，為了完成或下一步驟，這些ar還需要有所有者，日期等等。在更多情況下，他們沒有完成所做的事情。

4、項目指標。高管們說他們希望有問責制，但是當談到很不情愿地掏點錢來衡量一個項目的成功時，在更多情況下，他們忽然三緘其口。即使他們進行資金度量，他們也往往是馬后炮，執行得很差，沒有人跟進。

5、全球或國際化經營。太平常了，國際化經營不對費用和收入水平承擔責任。當數字很漂亮時，所有人—包括地區性高管以及公司中的有職能或業務責任的人—都宣稱負責。但當數字直線下降時，所有人都指責別人。在現實中，沒有人負責。

6、矩陣式組織。而矩陣式組織結構已被證明對擁有廣泛產品線的大型企業非常有效，但問責制仍然是一個巨大的挑戰。不知何故，當你讓兩位經理都為同一個目標負責時，即使他們完全齊心協力，他們最后也會刀劍相向。

7、責任重疊。正如我在文章開頭描述的那樣，ceo們往往不愿意清晰地確定員工的職責，盡管我完全不理解個中原因。無論是收入，損益，市場份額，甚至營銷，你經常會收到兩位主管對相同的職責或指標宣稱責任，而這使問責變得非常棘手。

8、董事會監督功能失調。我國政府之所以有三個分支，是要提供制約與平衡。即使如此，該體制照顧到令人震驚的問責缺失。這在企業界有同樣的情況。因此，當董事會的董事們走形式地通過他們面前的事情時，這意味著沒有制約和平衡，以及零問責制。

9、年度績效考核。對于中層管理人員，年度績效考核通過傳達形形色色的消息，增加給自己留條后路的行為，甚至是明顯的升職糖衣和虛假之詞，往往弊大于利。

10、不可冒犯之人和寵物計劃。打破每個問責模型的辦法數不勝數，但當所有其他方法都不奏效時，一些高管會求助于不可冒犯之人，又叫做寵物計劃。有多大成本，如何實施，甚至它到底是否能實施都不要緊。它對問責的所有企圖都無懈可擊。