創立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研制出了c&c08交換機,由于價格比國外同類產品低2/3,功能與之類似，c&c08交換機的市場前景十分可觀。成立之初確立的這個自主研制技術的策略，讓華為冒了極大的風險，但也最終奠定了華為適度領先的技術基礎，成為華為日后傲視同業的一大資本。

　　但是，當時，國際電信巨頭大部分已經進入中國，盤踞在各個省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進技術的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴峻的是，由于國內市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內新興電信制造企業扼殺在搖籃里。

　　熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條后來被稱之為“農村包圍城市”的銷售策略——華為先占領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最后占領城市。

　　電信設備制造是對售后服務要求很高的行業，售后服務要花費大量人力、物力。當時，國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會城市以及沿海的重點城市，對于廣大農村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業的優勢所在。另外，由于農村市場購買力有限，即使國外產品大幅降價，也與農村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場。

　　事實證明，這個戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發展，培養了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊，積蓄了打城市戰的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產品的數千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農村市場“桃花依舊笑春風”。

　　任正非是一個危機意識極強的企業家，當華為度過了死亡風險極高創業期，進入快速發展軌道的時候，他已經敏感地意識到了華為的不足。

　　1997年圣誕節，任正非走訪了美國ibm等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場持續五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學習西方經驗、反思自身，提升內部管理的階段。這個“削足適履”的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。1999年，華為員工達到15000人，銷售額首次突破百億，達120億元。已經在國內市場站穩腳跟的華為，先后在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發中心，以跟蹤世界先進技術走向。這一年，華為海外銷售額僅0.53億美元，但華為已經開始建立龐大的營銷和服務網絡。這意味著，華為要在國際市場大施拳腳了。