國際化企業有的希望在每個市場都能反應迅速，有的希望全球的運作高效，這在過去近百年的跨國公司發展史上，近乎成了魚與熊掌不可兼得的典故。但是，隨著全球化矩陣式結構、跨國結構的出現以及在多個跨國企業中的實施，地區市場的高速反應與全球市場的高效運作正在成為可能，可謂“一橋飛架南北，天塹變通途。”

　　遵從“結構跟隨戰略”原則

　　一般企業都在經歷著或經歷了從以國內市場為主到以出口為導向，涉及多個市場再到多個國家最后到全球的戰略性市場定位，其組織結構也相應地進行了如下的調整：從包括出口部門的國內業務結構到包括國際分支機構的國內業務結構，再到提供地域化產品的世界范圍性的組織框架，這種結構經常表現為“事業部制”或類似“事業部制”，最后發展為全球化的矩陣結構或跨國結構。

　　索尼公司將原有的日本、美國、歐洲三大區調整為亞洲、歐洲、美洲三大運營中心，并采用區域代表管理制，強調區域特色，建立地區總部，其實是將原控于總部的部分決策權利下移，這樣便于地區總部及時根據環境與資源做出靈活的市場反應，是分權的過程。

　　但是換一種視角來看，以前的多級結構造成了總部與直接市場信息之間的隔膜，在傳遞過程中，除了信息失真，部分權力也被失散掉了，由于任何結構與系統的設計不可能達致最終完美，于是總會存在一些事情讓大家搞不懂是馬上向總部反饋以求決策，還是擱置本區延遲解決，而這種擱置權產生的收益或損失有時會大于最終決策權的后果。所以，地區本部的設計便于將這些易失散的權力收攏過來，本質上又是一種集權的過程。可以說，分權與集權是在兩個不同層面上的閉合。

　　另外，不可忽視的是，索尼公司成立以集團首席執行官出井伸之、集團首席運營官安藤國威以及集團首席戰略執行官德中暉久為代表的高層核心管理團隊，其目的不是別的，就是要剝離總部一些不必要的行政權力，突出到加強總部在戰略上的調控，本質上是對跨國公司業務最為核心的戰略資產、資源、責任以及決定的集權。這樣，地區總部能保證地區市場的快速反應，而全球總部又能在地區總部的有效信息中做出戰略上的調控，保證全球效率，一張一弛之間盡顯了跨國企業的風流。

　　松下(中國)的角色置換與索尼對區域結構的調整基本上是如出一轍。與此迥然不同的是，ibm公司在應對當前全球化市場競爭的戰略制定與結構調整中，除保留原有的矩陣結構外，在組織結構的金字塔的層級之間進行扁平式設計，變分支機構為利潤中心，來保證地區市場的反應速度，同時，組織扁平保證信息的有效上傳，便為總部對戰略資產、資源、責任以及決定的戰略調控，最終實現總部對全球的總體部署。

　　應該說，矩陣結構有利于產品根據不同行業、不同地域的需求進行研發、生產、營銷及售后服務，也有利于結構上層對于不同行業、不同地域反饋信息的匯總、分析以及戰略的及時制定與調整，但這需要企業擁有良好的系統與know-how，即良好的工作流程、溝通機制與團隊水平，這不是短期能達到的目標，需要日深月久的積累。這可能也是ibm能夠在穩扎穩打的基礎上不斷微調來接近或超越自己的市場目標，而索尼、松下與更多的日本企業會在近幾年以瘋狂的速度對自身結構進行調整，以逼近自己設計的市場目標。

　　另外，在一個世紀里，ge實現了從最初的職能制向“分權式的事業部制”再到“戰略事業單位”的加入，之后走向相對的集權制即“執行部制”，再到現在的網絡系統結構。杜邦公司由最早的單人決策制到集團式經營體制再到充分適應市場的多分部休制到最后發展成三頭馬車式的管理體制。杜邦公司的執行委員會和多分部的管理機構，就是在不斷對集權和分權進行調整的情況下適應需要而建立的。其實，所有這些都是企業在根據本地或全球化市場的側重來選擇組織結構。

　　對急于實現國際化的中國企業的借鑒

　　魚與熊掌不可兼得的故事在中國流傳許久，婦孺皆知。但典故的濫用也往往容易掩蓋事實的真相。許多人認為跨國公司在追求全球高效的時候，勢必會造就規模經濟，而規模經濟對地域特征的考慮是缺失性的，故而地區市場的反應速度就會慢下來。反之，保證了地區市場的反應速度，由于信息的差異處傳遞及分析，全球市場的決策及其實施就會很難達致高效。