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德魯克說，公司唯一價值是創造和滿足消費者的需求，將資源和勞動力制造成商品，通過各種渠道提供給消費者。
在中國，工業時代的商品流轉率一直底下，企業制造出一件衣服之后，要通過至少三層經銷商才能達到消費者手中。1999年成立的阿里巴巴通過新一代的信息技術解決了這個問題，讓企業第一次能夠直接觸達到消費者。
而后，中國消費者開始急速數字化，到2019年中國網名數量達到了8.29億，互聯網普及率為59.6%。連菜市場的小商販都全部掃碼支付，有的還有自己的線上小店，不時發發優惠留住老顧客。
但同期的企業數字化水平卻不如人意，大部分企業工業時代的企業是以標準化、流程化為中心，例如沃爾瑪。數字時代的企業以數字化和智能化為中心，例如阿里巴巴。
這兩代公司的最鮮明對比就是，在同樣量級GMV之下，沃爾瑪在美國雇員超過100萬人，而阿里巴巴只需要幾百個運營，其中就是智能輔助人類決策，從海報到商品推薦均由AI完成，運營人員更多是訓練AI的角色。
要從這場數字化轉型的大變局中找到突圍方式，沒有比阿里巴巴更好的分析樣本。這家一直以戰略前瞻聞名的公司，在過去20年的歷程中有過跌宕起伏的故事，更從中凝練了可供廣泛商業借鑒的方法論，堪稱是下一代公司的模型。
登月計劃
2007年，在寧波海邊的一個酒店會議室里，阿里巴巴的決策層吵得昏天黑地，他們在爭論10年后的阿里巴巴應該是什么樣的？是淘寶還是支付寶還是其他？
這一年感到焦慮的人還不多。2007年中國GDP增速達到了14.2%，改革開放以來的最高點。社會還沒有告別物質稀缺，企業生產多少都能賣出去，只要工廠的馬達還在轟隆隆，賺錢就只是多少的事情。
但阿里巴巴比別人提早10年遇到了問題。電商業務實在發展得太快，很快就超過了當時技術能夠支撐的極限，哪怕花錢也無法解決問題。工業時代的經典IT架構是IBM小型機、Oracle數據庫和EMC存儲。工業時代的東西顯然無法承擔互聯網時代的壓力。
于是就有了馬云帶隊的一次戰略會議，阿里參謀長曾鳴在近期出版的書里對這次戰略會議進行了詳細的描述，決策層們在一間會議室里頭暈腦脹得爭論了兩天，在最后一天晚上深夜最終畫出了一張圖。
