邁克·戴爾1987年創立戴爾開始，直銷就是其pc市場致勝的獨特渠道。從復雜的代理營銷結構簡化，首個使用電子商務模式大幅度降低單價，戴爾的直銷增加了pc的普及率，也給自己公司帶來了廣大的市場。

在那個時代，pc仍是高端消費品，中間商和渠道使pc價格高昂，還在讀大學的邁克·戴爾就看到了這一商機。他按照客戶的要求制造計算機、直接向客戶發貨，并針對性的刷新庫存，這樣的業務模式將低了公司的成本，戴爾開始席卷全球pc市場。

成立一年后，戴爾公司正式上市，并在1993年成為全球前五的pc廠商，并開始進軍亞太市場。2001年，戴爾首次成為全球pc市場份額第一的廠商，并一度在中國市場影響到聯想市場第一的位置。

除了pc，戴爾還將自己的流程化模式擴展到了服務器市場，戴爾從刀片服務器開始進入市場，之后逐漸成為主要的服務器廠商之一。

對直銷的模式更為重視的起初是中小企業和消費類客戶，企業在縮減采購成本的同時可以按照自己的需求定制，之后大企業客戶也開始通過戴爾平臺采購，戴爾企業級業務一直是thinkpad的競爭對手。

在戴爾持續的pc市場擴張的二十年中，全球pc存量增長數倍，出貨量也增長到每年兩千萬臺的規模，但單價卻下滑到了90年代時20%的水平，這也讓pc企業在擴張的同時開始尋找新的利潤機會。pc行業利潤受到挑戰后，戴爾這家通過pc直銷模式起家的it巨頭就開始了轉型步伐。和聯想宏x佔�向邑毌互联网不同，戴尔和惠普抑e�，都延续了ibm式的轉型，走向it服務和云計算。

這家曾經的全球pc市場第一的企業，目前pc出貨量仍在第二位，但已經不再看重pc出貨量，公司的利潤率、軟硬件結合的行業解決方案的增長被戴爾公司放在更重要的位置。

戴爾2011財年業績證明了戴爾轉型的成功，雖然pc業務增長無力、消費類業務增速緩慢，但整體業績仍保持兩位數增長，年度總營收達到了615億美元。

在不斷的收購it服務領域企業，并宣布投入10億美元搭建云計算數據中心之后，戴爾已經不只是一個pc企業。戴爾的轉型同其創始人追求利潤的商業眼光息息相關。

隨著利潤空間的擠壓，戴爾的競爭對手也開始壓低成本開始銷售，戴爾的直銷價格優勢在2000年后不再具有絕對的優勢，而pc市場寡頭的形成也讓戴爾pc市場失去了領先的位置。

從2004年戴爾和聯想的市場競爭過程可以看到，聯想在面對戴爾的強力沖擊時，發展出了交易型業務和關系型業務，從戴爾處學到了為客戶制定定制化的產品業務模式，也結合自身的渠道優勢開創雙業務模式。

戴爾堅持直銷模式的做法開始受到質疑，并在2006年質疑達到頂峰，因為當年惠普第一次超過戴爾成為pc市場份額第一的企業。

戴爾的模式還存在于市場細分的問題，其直銷模式在充分發展的國家和地區的確給客戶更多的選擇，但在新興市場和國家無法給客戶充分的引導。在金磚四國等新興市場，客戶層次差異大并需要市場引導，而戴爾也就此開始了對自身直銷模式的改革。

在消費市場上，戴爾開始使用渠道市場，同時官方直接訂購仍然是主要的渠道之一。而在it賣場、家電連鎖渠道，戴爾也開始更為重視渠道的力量，并簡化物流體系，結合各市場時機推出主推產品。

在2009前后，宏x佉歡紉蟶賢�本畅销超过戴尔成为翟滯大pc廠商，不過隨著平板電腦的興起沖擊了上網本市場，戴爾目前仍然是全球第二大pc廠商

除了營銷模式外，戴爾近年來的大手筆收購讓企業的營收上了新的臺階，而pc業務也不再成為公司的唯一核心，戴爾從收購佩羅系統開始大舉進入it服務領域。

戴爾2009年9月以39億美元的價格收購佩羅系統，后者是全球最大的醫療保健咨詢和服務業務，在經過收購后的整合后，戴爾向醫療行業提供軟硬件結合、咨詢和診斷配合的it解決方案，佩羅系統在一年后開始穩定為戴爾提供數十億美元的收入。

在存儲領域，戴爾收購了compellent，也收購了信息安全廠商secureworks，并收購歸檔專業服務廠商insite one。2010年，戴爾在全球進行了九次收購，而戴爾的業務也開始分為公共事業部、大型企業事業部和中小企業與消費事業部等。

2011財年戴爾財報中，公共事業部收入40億美元，大企業事業部47億美元，中小企業事業部37億美元，而消費業務部收入33億美元。

戴爾公共事業部增長迅速，戴爾中國在2011財年主要增長均來自于該業務。

在面對企業級客戶時，戴爾從只銷售硬件pc和服務器，到現在開始為企業提供存儲、信息安全、行業軟件和應用程序的整體服務。

戴爾今年宣布將在2011財年投資10億美元興建云計算數據中心，并將開始為客戶提供整套的數據服務。戴爾在業務、資金積累后，正式開始向新業務轉型。

2010年，戴爾在不斷的收購中也在努力調整自己內部的組織結構和布局。戴爾大中華表示，公司內部在進行的業務整合是提出了三個支柱，包括再造客戶端產品創新、最佳價值解決方案和優化戴爾在線業務。

在并入其他企業后，戴爾圍繞戰略轉型不斷收購相關企業彌補自己業務上的空白，然后在研發、生產中協調，將業務集合在一起。

如同聯想和宏x佉謊�，戴尔也并非放弃消费类业务，戴尔推畴h薬ndroid系統的手機，并開始在全球銷售相同系統的平板電腦。不過，戴爾并不像上述對手那樣重視這些產品的成敗。

這些產品在消費類領域是新的增長點，但在企業級市場，他們只是企業級解決方案中移動終端的一個產品，企業客戶需求任何產品，戴爾都會提供。

戴爾不再是一家pc公司，和ibm一樣，它向著企業it解決方案這個利潤更高的方向前進。