這幾年來，中興手機業務在b2c轉型過程中已經遇到了內部資源分配與業務線“鉗制”。中興手機業務線人員不足萬人，與中興總人數78000相比，僅為12.8%，但2012年中興終端產品營收258.4億元，卻占公司總收入30.7%。 

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從這些數據中不難看出，中興手機在人少、投入少的情況下，仍對整個集團作出了很大貢獻。數據很清楚，在強調數字之后的對比。

中興手機又接到了新任務，即2015年手機業務收入占整個中興集團收入的50%。

中興手機業務b2c變革的阻力主要來自集團內部，內部對手機業務需要有一個更加開放和積極的心態，支持手機業務形成一個端到端的高效運作的組織架構，這對中興手機的發展至關重要。

中興手機業務目前從供應鏈、銷售到品牌投放等業務執行，都在中興通訊內部變成了“半獨立自主”狀態。但半獨立狀態還不能徹底解決手機業務機制問題，中興集團內部必須把b2b和b2c的業務組織進行區分。

目前，中興手機業務的產品規劃和交互由手機業務部門負責，但產品的銷售和營銷主要還依賴于b2b的組織平臺，供應鏈采購和物流也是如此，這也導致從營銷、產品到銷售、物流等多個方面手機業務還無法形成一個完整的 “b2c通路”。

如果要實現大的戰略目標，中興手機業務必須進行調整，有更多的自主權。

中興手機部門成立之初，團隊式協作是一個“矩陣”式公司所需要的，但隨著集團三大業務線的不斷擴大，必須減少業務和平臺組織相互之間的“鉗制”作用，提高運行效率。

投資者和資本市場也支持手機業務進行組織變革，而不是目前與b2b系統設備共享一個組織平臺。“中興可以借鑒像諾基亞、以前的西門子、摩托羅拉等系統設備廠商獨立終端業務的經驗。”

b2b、b2c，是完全不同的商業模式和思維方式。受命要在2015年承擔中興一半的營業額，如此重任之下，中興手機正在謀求獨立，但對這個老牌通訊企業來說，向b2c的改革更為艱難。

今年，中興手機的目標是打造精品手機，同時在銷售渠道、品牌營銷等方面也在推行變革。過去中興90%的市場來自與運營商的合作，在大眾市場的消費品牌還需要進一步強化。

中興手機下一步急需解決的問題是，消費者對中興的品牌定位太低，與中興自己的產品定位不符，“目前包括中興在內的大陸品牌近期都在主攻高端市場，個人認為應當首先在1000-2000元中端市場樹立品牌，然后再往高端突圍。”

2013年中興手機的品牌預算將成倍增加，品牌措施會面向年輕消費群體開展一些大型體育及娛樂行銷的方式。具體建設將以中國、美國等市場為核心，目標3年內進入全球前五大手機品牌。

不只中興手機，眾多的國內手機企業都在向大眾市場迅速拓展，尤其是中興的競爭對手華為。兩家同城企業、同領域的競爭對手，在手機發展的思路上也有著異曲同工之處。

中興、華為同為從電信市場走出來的老牌設備商，同樣傳統業務包袱沉重，但華為手機的策略比較清晰，如借助華為旗下海思自有處理器的優勢，以性價比極優的產品建立在消費者中的高科技形象，快速推出旗艦產品樹立品牌。

相比之下，中興的策略不太明顯，產品定位本身就模糊不清。中興本來希望借助高配置高價格的產品，樹立高端形象，但其產品本身并沒有達到這一目標。

比如去年中旬，中興推出了高端智能手機產品線——grand智觀系列，并攜手中國電信發布了該系列最新產品grand n970。從產品上看，grand智觀n970，4.3寸超清屏，1.5g雙核， cdma/gsm雙模，這個配置其實也就是一部標配手機，1800元左右。

但中興把這手機定位為高配置手機，號稱高端，也做足了高端的噱頭。把一部比千元智能機高那么一點點的中檔手機冠上所謂“高端”的光環，人們只能看見你中興對手機定位的糊涂。

中興手機在品牌定位、市場營銷方面的轉型仍然艱難。

但中興更大的隱痛卻是體制的制肘。

從電信行業走向消費市場、走向以粉絲人群的過程中，中興手機也必然遇到了企業文化、管理體制的鉗制。

第5億部中興手機下線之際，中興中興通訊講述了中興手機的隱痛：欲謀求獨立，但內部改革阻力太大。

作為電信設備制造商，中興通訊的主要市場一向以運營商為主。這是一個b2b的面向主要大客戶的市場，但手機業務卻需要以消費者的最終體驗為核心。

中興手機面臨著從運營商定制b2b商業模式向b2c市場轉型，這是中興手機最大的挑戰。中興手機必須脫離b2b系統的組織構架模式，在渠道、產品和品牌領域進行全面變革。http://szdcx.51dzw.com