在許多家族企業中，家族外的經理人位居高層，而出于方方面面的考慮，業主卻有意置身局外。為了取得成功，無論是男性還是女性管理人員都必須擁有強烈的個性，一種能代表企業風格的偶像風范。經濟是人為的經濟，不是由圖表、交易所牌價或者英明的金融分析師評論決定的。

51電子網公益庫存:

QM200DY-H

R9542

S-1121B27PN-N2M-TF

T0211-1.0

U2995B

V48B5C200AM

W49F002UP-12N

XHPM7A10S120DC3

Y82638040

ZUS60515

　　關鍵在于，要讓企業里的員工知道誰是決策人，發生了什么狀況。一旦出現不對勁的地方，企業管理和監事會的成員要多加留心和介入處理。

　　投資者必須對企業有長遠興趣，對這個國家、地區和當地民眾也要有興趣。與匿名股東相比，家族股東可能更重視這一點。因為家族股東更希望為人們喜愛、被社會承認。

　　在某種程度上，人們完全可以說，表明企業競爭力的持續性價值創造能力取決于決策人承擔風險的能力和富有創新精神的個性。決策人不僅要有獨到的眼光，還要準備為實現目標投入時間、精力和資金。只要下定決心要做的事情，他們便會做好承擔破產風險的準備。他們正是我們迫切需要的國民經濟發展的動力。

　　家族股東締造了一個平穩的發展背景。因為他們不會屈從金融市場上的假把戲，而是遵循自身的長期發展目標。而且，他們和公司的聯系也非同一般，因為公司的每一項決策都關系到他們口袋里的錢。每一項投資，無論是開發新產品還是開發新市場，或者建設新廠房，都必須先自掏腰包。光憑這一點，在討論企業策略時，他們和大型股份公司里監事會成員們的區別就顯得涇渭分明。

　　在一項十分引人關注的研究調查中，維藤·黑爾德克大學家族企業研究所的學者總結出了家族企業的各項優勢。他們的結論是：經營數代的家族企業的生存策略不僅為其他家族企業提供了彌足珍貴的建議，還可以從中推而廣之，找出適合所有企業形式的成功要素。

　　當然，學者們也認為家族企業的成功有其局限性。有些家族企業到了第四代，家族成員在企業中所占的份額不到10%，成為沒落的少數派。但瘦死的駱駝比馬大，無論如何，家族企業比起“普通”的股份公司還是成功的多。

現在，公眾和媒體的興趣又重回有著悠久傳統的家族企業上來，它們成為聚光燈下的焦點。在股東價值成為衡量萬事萬物的標準時，它們顯得陳舊過時，被看作是老掉了牙的模式而遭人恥笑。

　　在股東價值觀盛行的時代，如果經理不是每天都在琢磨合并的事，似乎就顯得不合時宜。成功業績所能換得的報酬也不再是獲得社會認可或作為一家之長的驕傲這類陳詞濫調，其必然與高收入及高資產相關，還有可能是隨時能轉變成上百萬利益的股票期權。

　　毋庸置疑，在資本市場全球化和充斥著跨國集團的時代，家族企業是否是明智的企業組織形式這一問題。繼被爆出收入造假、收支平衡表上耍花招及自我吹噓企業成長故事導致股市崩盤的大量丑聞之后，有一點很清楚：管理理論中的股票期權會把經理們變成賭徒，滿腦子只有一個念頭，如何調整季度財務報表才能讓股票價格飆升，從而讓個人收入水漲船高。

　　家族企業這個曾經被誤以為過時的模式今又重見天日，它此刻經歷著一個復興時期。即便是對喜歡涉足每個流行趨勢的精明管理顧問來說，家族企業也再度成為成功的模式。大量事實一再證明，不要跌入企業管理流行趨勢的俗套。

 

　　令人欽佩的家族企業家之一是德國金策爾斯奧市的“螺絲大王”萊因哈德·伍爾特。1954年，19歲的他從過世的父親手中接管下只有2名雇員的螺絲貿易企業阿道夫伍爾特有限公司，并把它建設成當今世界市場上組裝和固定技術的領軍者。現今，伍爾特集團擁有5萬多名員工。

　　他成功的秘密到底是什么？很簡單：用心經營自己的生意。他明白賣東西到底是怎么一回事。伍爾特從來不會自己悠閑地坐著或指揮員工東奔西跑。因為在他的企業里，人們對于效率十分重視，能為企業創造剩余價值的人才會受到尊重。

　　伍爾特在所有符騰堡家族企業者中可算最成功的一位，而這一切的成功僅經歷他這一代人便得以實現。當然，那時，許多大型企業順勢飛黃騰達。比如汽車大王博格瓦德、無線電先鋒根德和船業大王施利克，不過，它們到了后來卻銷聲匿跡了。

　　而螺絲大王的王國卻始終欣欣向榮，因為它的發展遵循著一種原則，即從來不受所有短期管理模式的影響。它更多的帶著這名企業家的烙印：伍爾特14歲便輟學在父親的工廠里當學徒。2004年，他主動把企業財產捐給基金會，為了“不讓孫子輩把公司的錢都揮霍在法拉利上”。

　　半個世紀以來，這家公司一直秉持獨特的企業文化。公司還有一名非資本主義唯技術論者的上司——伍爾特，一名在企業哲學中貫徹以人為本的上司。他的最高信條是：“對人的培養引導對于企業的盈利或者虧損有超過50%的決定意義。與之相比，資金和產品反而是次要。”

　　誰要是把人置于企業哲學的核心地位，那他肯定會知道，時髦的公務用車、紅利等物質獎勵固然重要，但還遠遠不夠。伍爾特集團里業績突出的員工能去瑞士或者加勒比海度假一至兩周。伍爾特還有一種鼓舞士氣的方式，盡管這種方式在利己主義和實利主義的世界顯得老土，可伍爾特一直都很珍視這種傳統——每年親自向工作表現出色的員工致謝。優秀員工還會被授予鑲嵌金子或者寶石的“伍爾特榮譽胸針”，戴上它就是一種榮耀。

　　伍爾特集團的奮斗目標一直很明確，并表現在長期循環上。沒有盈利的發展是致命的，這是成功家族企業的鐵律之一。可人們是如何在半個世紀都能持續地、成功地實現這一要求呢？肯定不是盲目推崇、拼命提高股東價值。伍爾特集團對它完全不感興趣，哪怕這關乎伍爾特的個人財產。

 

　　讓我們把目光轉向汽車制造業。寶馬也是特別成功的企業，而站在寶馬背后的是匡特家族。為業績卓絕的標致撐腰的是標致家族。豐田汽車公司依靠豐田家族。汽車世界中的成功企業都會受到經營者的決定性影響，經營者和公司緊密相連的關系給公司打上了深深的烙印。

　　這些真正的企業主有著長遠目標。他們有自己的行動指南，憑借行動指南在充滿誘惑的短期潮流中保持正確的發展方向。由于他們喜歡獨立思考、極端頑固、標新立異、自辟蹊徑。假如赫伯特·匡特在1959年，或者保時捷家族和皮耶希家族在1992年，在以為是不可逆轉的命運之下兼并或者把公司賣掉，今天會是一番什么樣的情景呢？

　　保時捷的不凡之處同樣是因為有家族成員坐鎮。與單純接受委托的監事會成員們不一樣，家族成員和我進行的是截然不同的討論。受人委托和與切身利益相關是兩回事。這種區別會直接影響討論的質量，而討論也是成功的一部分。

　　所有家族的目光都不會投向眼前的結果，而是看長遠。他們聲稱：“我們關注的不是接下來的3個月，而是接下來的3年，甚至是一代人。”他們遵循可持續發展戰略，同時把未來可能出現的低潮期都計算在內。這一點恰恰是企業管理的入門知識，同時又是他們與監事會成員最根本的區別所在，是另一種思維方式。

　　擁有這類“股東”的企業能創造價值，而不是只關注每個新冒出來的流行管理模式，不論它是股東價值觀還是類似的其他理論。他們不僅關心一起工作的員工，也關心企業周圍居住的市民。現在，人們時時倡導“企業社會責任”，以抵制企業野蠻地追求利益最大化。早在現代管理艱澀的術語表里還沒有這個時髦的詞匯之前，這個責任對這些家族企業就已不言自明了。

　　年輕分析師的偏離軌道和過去幾年交易所中的狂風暴雨至多只在他們的認知中激起些許驚詫。因為家族企業的目標并非讓利益從一個季度到下一個季度持續達到最優化，而是將財產從一代人向下一代人傳承下去。

　　如果要列舉出具體名字的話，這對于那些同樣表現出色的企業家來說就太不公平了。這兒簡直可以說是搞個人崇拜了。是的，在此談論的重點并不是只圍繞家族企業。一家公司必須是家族企業才能成功的論調未免愚不可及。

　　對現實投以一瞥就能看出相反的情況，家族企業中也有平平庸庸、經營不善和窮途末路的。德國歷史上俯拾皆是令人難忘的例子：汽車大王卡爾·博格瓦德畢生的事業已經蕩然無存；無線電先鋒馬克斯·根德建立的帝國已是氣息奄奄；電腦專家海恩茨·尼克斯多夫的企業在日德合資中偃旗息鼓。

一個家族、一家企業既可以變得日益強大，也可能會因為爭端和自我封閉而日漸蕭條。尤其是經歷好幾代人以后，經營的能力并不能傳承下去。許多現實例子都能證明這點，民間俗語更是言簡意賅：老子打天下，兒子坐天下，孫子失天下。