滬士電子是目前中國最大的PCB生產制造商之一，主要生產2-28層貫孔的印制電路板，應用于折疊式移動電話、通訊用背板、電腦主機板、電腦周邊及汽車等產品中。自從1992年在江蘇昆山成立以來，滬士電子在十年之間經歷了快速的成長：昆山廠房面積達8.8萬平方米，產能高達60萬平方英尺/月。

然而，快速發展的同時，滬士電子的供應鏈亦出現了巨大的裂痕：銷售、生產管理、采購和供應商之間的流程紊亂，信息不透明。采購部門對于供應商的管理，缺乏有效的協同機制，全靠手工作業，費時且常出錯誤，生產計劃和采購備料之間形成嚴重脫節。元器件庫存積壓或斷料現象時有發生，生產線的運作極不穩定。采購的紊亂使滬士電子疲于應對各種各樣突發的問題，客戶的出貨受到嚴重影響，同時抱怨也隨之增加。

發現和分析問題

為了解決日益惡化的問題，滬士電子開始著手構建極速供應鏈管理系統。首先，它分別對銷售、生產管理、采購的工作流程進行細致地分析。分析中發現，銷售團隊的人員對客戶的預測管理全部是手工操作，且信息完全保留在個人的計算機中，生產管理和采購部門無法實時了解。這樣一來，對于一些特殊材料或采購期較長的物料，采購部門無法提前了解需求進行準備，從而造成斷料的發生。

其次，通過對每項業務流程和生產周期的追蹤發現，公司的整體生產計劃性不強，有很多生產都是臨時安排的。這給采購部門安排采購造成了很大的困難，他們根本無法知道什么時候應該買什么樣的材料回來。為此，采購部門自行選擇了“三天采購原則”，即不管生產部門何時安排生產，在客戶下單后的三天內，要求供應商把物料送到滬士。結果，滬士的庫存積壓相當嚴重，供應商的怨言也非常多。

最后，滬士電子對與供應商之間的采購流程進行了詳細的分析。目前，滬士電子主要通過MRP系統產生物料需求和采購訂單，然后將采購訂單傳給供應商。接下來，供應商根據訂單進行回復，并安排自己的生產計劃，在取得原材料后進行生產并包裝出貨。滬士電子收到貨后，進行收料和檢驗并放入倉庫里。當生產正式開始時，則進行領料，并開始使用。日復一日，這兩個循環就這樣不停地進行著。分析之后，滬士電子發現在這個傳統的過程中，MRP的運行、傳送和接收采購訂單、回復、檢驗、收料等流程都是無價值的環節，應該從供應鏈中省略。

解決問題

找到問題的癥結所在之后，滬士電子開始從內外兩方面改造供應鏈系統：一方面，對內搭建一個供應鏈協同管理平臺。將客戶預測、訂單、生產計劃和采購備料等信息在公司內部所有部門進行及時分享。另一方面，對外徹底改革與供應商的采購流程，經由分析、評估和流程再造等方法將供應鏈中毫無價值的環節盡量減少，與供應商共同推行“電子送貨排程”方式，以縮短交貨期，減少庫存。

為了解決信息共享的問題，滬士電子首先在內部建構了一個協同管理的平臺。將銷售端的預測統一起來，并實時公布在這個平臺上，保證生產管理和采購部門可以第一時間看到相關信息。同時，這個平臺會自動將變化的信息以手機短信或電子郵件的方式發給生管部門的負責人，以便及時進行計劃的協調處理。生管部門更新之后的計劃也會很快發布在平臺上，銷售和采購可以及時了解，并做出相應調整。調整后，銷售、生管和采購三個部門由獨立變為協同。

其次，滬士電子改革了與供應商之間的采購流程。在分析采購流程中的無價值環節之后，滬士電子在供應商之間推行“電子送貨排程”方式。該方式的目標是實現供應商與滬士電子的實時而動。從訂單預測、生產計劃排程到采購訂單分配，系統會自動計算出每家供應商的需求量及交貨時間表。為提高效率，滬士電子改變了以往頻繁下訂單和來回確認的煩瑣過程，而是將頻繁交貨的小訂單合并成大訂單，每隔幾周發送一次，僅作為事后財務對帳時使用。而供應商不必像以前那樣，等到繁雜的訂單確認完成后才開始進行生產，而是根據整體滬士電子的實時生產計劃來進行生產。

為實現供應商與滬士電子的實時而動，滬士電子還將供應鏈協同管理平臺開放給所有的供應商。讓供應商可以很清楚的知道自己在滬士電子的庫存有多少、具體物料的數量、以及什么時候需要進行補貨等等。把供應商需要知道的相關信息全放在這個平臺上，并且隨時更新，這樣供應商就可以24小時查詢相關信息，滬士電子與供應商的距離也由此拉近。

實施與收效

流程改造和系統設計、開發完成之后，滬士首先進行了內部的測試。在測試完成后，滬士的銷售、生管和采購一起進行了內部的首次試運行，大家模擬真實的情況，從銷售端導入客戶預測、客戶訂單，到生管